La empresa en la que trabajaba fue absorbida por una multinacional británica a mediados de los noventa. El nuevo director gerente del Reino Unido, durante una de sus visitas a la planta, preguntó cómo comen los gujarati en casa. Habiendo escuchado la respuesta, decidió sentarse en el suelo y comer comida gujarati, junto con todos los colegas superiores de la planta.

¿Qué estaba tratando de hacer el Director Gerente? Estaba tratando de apreciar las normas culturales del nuevo lugar y mostrar su disposición a abrazar. Este comportamiento del Director Gerente obviamente ayudó a que la administración local se abriera más durante las discusiones posteriores.

En las últimas 2 décadas, los desafíos interculturales en la gestión empresarial internacional se han vuelto prominentes a medida que las empresas han comenzado a expandirse más allá de las fronteras territoriales. Incluso las principales escuelas de administración de la India han comenzado a incorporar desafíos interculturales como parte del plan de estudios de la administración de empresas internacionales.

Siendo la “cultura” una de mis áreas de interés, recientemente acepté una invitación para educar a los estudiantes de un programa de Diplomado en Gestión de Negocios Internacionales, sobre el tema de los desafíos interculturales. Para mis preparativos, hojeé muchos libros sobre el tema. Mi base de conocimientos se enriqueció sustancialmente a medida que el tesoro de información contenido en estos libros era invaluable y altamente relevante.

Este artículo es un esfuerzo por presentar algunos de los temas relevantes relacionados con los desafíos interculturales en la Gestión de Negocios Internacionales.

Que es cultura”?

La cultura es el “conocimiento adquirido que las personas utilizan para anticipar eventos e interpretar experiencias para generar comportamientos sociales y profesionales aceptables. Este conocimiento forma valores, crea actitudes e influye en los comportamientos”. La cultura se aprende a través de experiencias y es compartida por un gran número de personas en la sociedad. Además, la cultura se transfiere de una generación a otra.

¿Cuáles son los componentes centrales de “Cultura”?

  • Distribución de poder – ¿Los miembros de la sociedad siguen el enfoque jerárquico o la ideología igualitaria?

  • Relaciones sociales – ¿La gente es más individualista o cree en el colectivismo?

  • Relaciones ambientales – ¿Las personas explotan el medio ambiente para sus fines socioeconómicos o se esfuerzan por vivir en armonía con el entorno?

  • Patrones de trabajo – ¿Las personas realizan una tarea a la vez o asumen varias tareas a la vez?

  • Incertidumbre y control social – ¿Si a los miembros de la sociedad les gusta evitar la incertidumbre y estar sujetos a reglas o si los miembros de la sociedad están más basados ​​en las relaciones y les gusta lidiar con las incertidumbres a medida que surgen?

¿Cuáles son los problemas críticos que generalmente surgen en los equipos interculturales?

  • Confianza inadecuada – Por ejemplo, por un lado, un entrenador chino se pregunta por qué sus compañeros indios hablan en hindi en la oficina y, por otro lado, sus compañeros de equipo argumentan que cuando el entrenador no está cerca, ¿por qué no pueden hablar en inglés?

  • Percepción – Por ejemplo, las personas de países avanzados consideran inferiores a las personas de países menos desarrollados o viceversa.

  • Sesgos inexactos – Por ejemplo, “los japoneses toman decisiones en grupo” o “los indios no entregan a tiempo”, son versiones demasiado generalizadas de prejuicios culturales.

  • Comunicación falsa – Por ejemplo, durante las discusiones, los japoneses asienten con la cabeza más como un signo de cortesía y no necesariamente como un acuerdo con lo que se está hablando.

¿Cuáles son los estilos de comunicación que están influenciados por la cultura de la nación?

  • ‘Directo’ o ‘Indirecto’ – Los mensajes son explícitos y directos en el estilo ‘Directo’. Sin embargo, en el estilo ‘Indirecto’, los mensajes son más implícitos y contextuales.

  • ‘Elaborado’ o ‘exacto’ o ‘sucinto’ – En el estilo ‘elaborado’, el hablante habla mucho y repite muchas veces. En el estilo ‘Exacto’, el hablante es preciso con un mínimo de repeticiones y en el estilo ‘Succinto’; el hablante usa menos palabras con repeticiones moderadas y usa señales no verbales.

  • ‘Contextual’ o ‘Personal’ – En el estilo ‘contextual’, la atención se centra en el título o la designación del hablante y las relaciones jerárquicas. Sin embargo, en el estilo ‘Personal’, la atención se centra en los logros individuales del hablante y hay una mínima referencia a las relaciones jerárquicas.

  • ‘Afectivo’ o ‘Instrumental’ – En el estilo ‘afectivo’, la comunicación está más orientada a las relaciones y los oyentes deben comprender los significados basados ​​en pistas no verbales. Mientras que en el estilo ‘Instrumental’, el hablante está más orientado a los objetivos y utiliza un lenguaje directo con un mínimo de señales no verbales.

¿Cuáles son las claves no verbales importantes relacionadas con la comunicación entre equipos interculturales?

  • Contacto corporal – Se refiere a los gestos con las manos (intencionados / no intencionados), abrazar, abrazar, besar, golpear en el hombro, firmeza de apretones de manos, etc.

  • Distancia interpersonal – Se trata de la distancia física entre dos o más individuos. 18 “se considera una distancia íntima, 18” a 4 ‘se trata como distancia personal, 4’ a 8 ‘es la distancia social aceptable y 8’ se considera como la distancia pública.

  • Artefactos – Se refiere al uso de alfileres de corbata, joyas, etc.

  • Para-lenguaje – Se trata de la velocidad, el tono y el volumen del habla.

  • Productos cosméticos – Se trata del uso de polvos, fragancias, desodorantes, etc.

  • Simbolismo del tiempo – Se trata de la idoneidad del tiempo. Por ejemplo, cuándo es el momento adecuado para llamar, cuándo comenzar, cuándo terminar, etc. porque diferentes países se encuentran en diferentes zonas horarias.

Epílogo

“Los desafíos transculturales en la gestión empresarial internacional”, se ha convertido en un tema muy seguido en las últimas dos décadas. Hay suficientes ejemplos de fracasos comerciales o estancamiento o fracaso de empresas conjuntas, debido a la incapacidad de la administración para reconocer los desafíos interculturales y abordarlos de manera adecuada. También hay ejemplos de empresas que tienen formación obligatoria en gestión de la cultura o programas de aculturación para empleados enviados al extranjero o contratados en otros países, para garantizar que los desafíos cruzados se abordan de manera eficaz.

El mundo se hace cada vez más pequeño y, por lo tanto, los gerentes involucrados en los negocios internacionales deberán volverse más sensibles a los desafíos que emanan del panorama cultural y étnico de los países en los que trabajan.

Ignorar los desafíos culturales al administrar negocios internos es una propuesta arriesgada porque hay mucho en juego. Es afín al factor “Higiene” de la teoría de la “Motivación de doble factor” desarrollada por el psicólogo Frederick Herzberg a mediados de la década de 1960. En la gestión de los negocios internacionales, acoger la diversidad cultural del país puede traer éxito o no, pero no hacerlo seguramente aumentará las posibilidades de estancamiento o fracaso.

Referencia:

  • “Gestión intercultural: texto y casos” por Bhattacharya Dipak Kumar

  • “Gestión internacional: cultura, estrategia y comportamiento” por Hodgetts Richard M, Luthans & DOH)

  • “Management Across Cultures: Challenges and Strategies” por Richard Steer, Scnchez-Runde Carlos J, Nardon Luciara)

  • “Bridging The Culture Gap: A Practical Guide to International Business Communication” por Carte Penny y Chris Fox

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