Los especialistas en formulación de políticas y estrategias de recursos humanos deben actuar como asesores y educadores de la alta dirección. Es importante que toda la gerencia general, y especialmente la alta gerencia, sepa leer y escribir sobre recursos humanos. Pero ser gerente general generalmente significa saber leer y escribir sobre muchas cosas y ser experta en muy poco, y a menos que el CEO o el jefe de división (o unidad de negocios o regional) tenga experiencia en recursos humanos, es poco probable que sea una fuerza laboral experto. Parte de la gestión de recursos humanos es un sentido común bastante directo. Tomemos, por ejemplo, el diseño y el rediseño de los sistemas de evaluación del desempeño. Dado el número de objetivos diferentes a los que sirve la evaluación del desempeño, es de sentido común cómo lograr un equilibrio adecuado. Es aún más difícil anticipar todos los efectos de retroalimentación que traerá un cambio en las prácticas de evaluación del desempeño.

Quizás lo más sutil de todo es la noción de que el cambio en la evaluación del desempeño por sí mismo puede tener beneficios. O, para tomar un aspecto algo más mundano pero aún muy crítico de la dotación de personal y el reclutamiento, considere las entrevistas de trabajo: en caso de que no estén estructuradas, para que un entrevistador hábil pueda seguir las pistas que se desarrollan en el curso de la entrevista; ¿o deberían seguir un guión, de modo que haya una base más firme para las inevitables comparaciones entre personas que siguen a las entrevistas? En caso de que se realicen uno a uno, lo que puede alentar al candidato a relajarse; o muchos en uno, para reducir el capricho del entrevistador? El punto general es que un especialista, alguien que sigue la literatura sobre gestión de recursos humanos y está educado para apreciar las conclusiones matizadas de la investigación de recursos humanos, puede ayudar a encontrar respuestas a las preguntas que tienen los gerentes generales e, incluso, reconocer preguntas importantes que podrían de lo contrario no se le ha ocurrido al gerente general.

De hecho, incluso cuando el CEO o jefe de división sabe mucho de recursos humanos, las demandas conflictivas de esa persona de prestar atención al marketing, las finanzas, las operaciones, etc., probablemente signifiquen que no tendrá tiempo para seguir las últimas reflexiones sobre el tema, o incluso dedicar una cuidadosa reflexión a estos temas. Un personal que se concentre en estos asuntos, no con exclusión de otros asuntos, sino con recursos humanos en primer plano todo el tiempo, es importante, siempre y cuando el jefe no abdica de su autoridad para tomar decisiones (o la autoridad de el comité ejecutivo) sobre estos temas.

El vicepresidente de recursos humanos de una importante corporación global de alta tecnología, que recientemente realizó una presentación ante un grupo de gerentes que participan en un programa de desarrollo de gestión interna, ofrece un buen ejemplo de este papel que representan los especialistas. La empresa, que había crecido a un ritmo asombroso, tenía menos de dos décadas, fundada en gran medida a lo largo del modelo de “ingeniería”. La empresa había estado a la vanguardia de varios desarrollos tecnológicos importantes en computadoras y redes, y había sido capaz de atraer personal técnico extremadamente talentoso al ofrecer oportunidades para trabajar en la frontera técnica. La compañía también ofreció beneficios extremadamente generosos e integrales, financieros y de otro tipo. Sin embargo, a medida que la compañía creció y maduró, inevitablemente perdió parte de su atractivo inicial de “puesta en marcha”, y sus innovaciones provocaron una mayor competencia de otras compañías tecnológicas líderes. El jefe de recursos humanos se había preocupado cada vez más sobre cómo la empresa continuaría atrayendo y reteniendo a la élite técnica.

En consecuencia, encargó una encuesta exhaustiva y cuidadosamente diseñada de los empleados actuales y anteriores, así como la información obtenida de los posibles empleados, diseñada para responder a la pregunta: ¿Qué diferencia a esta empresa en el mercado laboral y cuáles son las dimensiones en las que puede ser? empleador de elección en un mundo de competencia cada vez más feroz por estrellas técnicas? Según el director de recursos humanos, después de analizar metódicamente los datos, la respuesta fue clara y clara sobre lo que distinguía a su empresa de los competidores en el mercado laboral: absolutamente nada. Como resultado, el jefe de recursos humanos persuadió a la alta gerencia de esta empresa para que lanzara una iniciativa destinada a redefinir la cultura de la empresa y las prácticas de recursos humanos en torno a la idea de ser un empleador “profesional”. Él cree que esto le dará a la compañía una ventaja competitiva frente a otras empresas de tecnología, que han tendido a menospreciar los compromisos con sus empleados y a representar la idea de que los empleados individuales deben ser responsables de sus propias carreras.

Si este gambito tiene éxito o no, sin duda ilustra el tipo de empresa en la que creemos que el jefe de recursos humanos debería estar involucrado. En esta empresa, como en la mayoría, el CEO está demasiado ocupado lidiando con problemas estratégicos, tecnológicos, legales y regulatorios para diseñar y supervisar un estudio tan exhaustivo de la reputación de la empresa en el mercado laboral (incluso si el CEO tuviera las habilidades para hágalo, lo que muchos no hacen). Y los gerentes de línea y sus socios están demasiado preocupados por contratar personal para puestos particulares y combatir incendios de personal local como para reflexionar sobre la estrategia de problemas a más largo plazo.