1. Introducción

La efectividad organizacional depende de tener a las personas adecuadas en los trabajos correctos en el momento adecuado para cumplir con los requisitos organizacionales que cambian rápidamente. Las personas adecuadas pueden obtenerse desempeñando el papel de la función de Recursos Humanos (RR. HH.). A continuación se muestra un esquema y una explicación de cómo evaluar las funciones de recursos humanos de una organización utilizando las actividades de recursos humanos en una empresa de arquitectura como ejemplo. La gestión de recursos humanos (HRM), según lo definido por Bratton, J. y Gold, J. (2003), es

“Un enfoque estratégico para la gestión de las relaciones laborales que enfatiza que aprovechar las capacidades de las personas es fundamental para lograr una ventaja competitiva sostenible, lo que se logra a través de un conjunto distintivo de políticas, programas y prácticas de empleo integradas”.

Según esta definición, podemos ver que la gestión de recursos humanos no solo debe manejar el reclutamiento, el pago y el despido, sino que también debe maximizar el uso de los recursos humanos de una organización en un nivel más estratégico. Para describir lo que hace la gestión de recursos humanos en la organización, Ulrich, D. y Brocklebank, W. (2005) describieron algunas de las funciones de gestión de recursos humanos, como defensor de los empleados, desarrollador de capital humano, experto funcional, socio estratégico y líder de recursos humanos, etc.

Un aspecto importante del enfoque comercial de una organización y la dirección hacia el logro de altos niveles de competencia y competitividad dependería en gran medida de sus prácticas de gestión de recursos humanos para contribuir de manera efectiva a la rentabilidad, la calidad y otros objetivos en línea con la misión y visión de la empresa.

La gestión del personal, la capacitación, la compensación y el desempeño son herramientas básicamente importantes en las prácticas de recursos humanos que configuran el papel de la organización para satisfacer las necesidades de sus partes interesadas. Las partes interesadas de una organización se componen principalmente de accionistas que desearán cosechar sus inversiones, clientes cuyos deseos y deseos por productos o servicios de alta calidad se cumplen, empleados que desean que sus trabajos en la organización sean interesantes con un sistema razonable de compensación y recompensa y, por último , la comunidad que desea que la empresa contribuya y participe en actividades y proyectos relacionados con los problemas ambientales. Las reglas y procedimientos comunes de gestión de recursos humanos deben ser respetados por la organización que forma las pautas básicas sobre sus prácticas. El trabajo en equipo entre los niveles más bajos del personal y la gerencia debe crearse y mantenerse para ayudar en varios ángulos que consideren necesarios para eliminar las fallas de comunicación y fomentar una mejor relación entre los trabajadores. La gerencia debe enfatizar la buena cultura corporativa para desarrollar empleados y crear un ambiente de trabajo positivo y propicio.

La evaluación del desempeño (AP) es uno de los componentes importantes en el proceso racional y sistémico de la gestión de recursos humanos. La información obtenida a través de la evaluación del desempeño proporciona las bases para reclutar y seleccionar nuevas contrataciones, capacitación y desarrollo del personal existente, y motivar y mantener una fuerza laboral de calidad al recompensar de manera adecuada y adecuada su desempeño. Sin un sistema confiable de evaluación del desempeño, un sistema de gestión de recursos humanos se desmorona, lo que resulta en el desperdicio total de los valiosos activos humanos que tiene una empresa.

La evaluación del desempeño tiene dos propósitos principales: evaluativo y de desarrollo. El objetivo de la evaluación es informar a las personas sobre su desempeño. Los datos de rendimiento recopilados se utilizan con frecuencia para recompensar el alto rendimiento y castigar el bajo rendimiento. El propósito de desarrollo está destinado a identificar problemas en los empleados que realizan la tarea asignada. Los datos de rendimiento recopilados se utilizan para proporcionar la capacitación necesaria o el desarrollo profesional.

2. La acción afirmativa ha ayudado a muchos miembros de grupos minoritarios a crear igualdad de oportunidades en la educación y el empleo. ¿Quién podría oponerse a ayudar a estas minorías, que sufrieron años de discriminación, a obtener la igualdad de oportunidades que se merecen? El problema es que la acción afirmativa promueve preferencias y cuotas raciales que provocan emociones encontradas. Una vez los partidarios de la acción afirmativa ahora están llamando “discriminación inversa”. Si queremos un mayor apoyo para la acción afirmativa, debemos deshacernos de los tratamientos preferenciales.

La columna vertebral de la acción afirmativa comenzó con la ratificación de la Decimotercera Enmienda. La enmienda abolió la esclavitud y cualquier trabajo involuntario, se muestra que hubo un llamado a la igualdad de oportunidades para todos los sudafricanos.

Una estrategia integral de recursos humanos juega un papel vital en el logro de los objetivos estratégicos generales de una organización e ilustra visiblemente que la función de recursos humanos comprende y apoya completamente la dirección en la que se mueve la organización. Una estrategia integral de recursos humanos también respaldará otros objetivos estratégicos específicos emprendidos por los departamentos de marketing, finanzas, operaciones y tecnología.

En esencia, una estrategia de RR.HH. debe apuntar a capturar “el elemento de personas” de lo que una organización espera lograr a mediano y largo plazo, asegurándose de que: –

o tiene las personas adecuadas en su lugar

o tiene la combinación correcta de habilidades

o los empleados muestran las actitudes y comportamientos correctos, y

o los empleados se desarrollan de la manera correcta.

Si, como ocurre a veces, las estrategias y planes de la organización se han desarrollado sin ningún aporte de recursos humanos, la justificación de la estrategia de RR.HH. puede consistir más en desentrañar los factores implícitos de las personas que son inherentes a los planes, en lugar de simplemente resumir sus explícitos. contenido de “personas”.

Una estrategia de recursos humanos agregará valor a la organización si:

o articula más claramente algunos de los temas comunes que subyacen a la consecución de otros planes y estrategias, que no han sido plenamente identificados antes; y

o Identifica cuestiones subyacentes fundamentales que cualquier organización o empresa debe abordar para que su gente esté motivada, comprometida y opere con eficacia.

La primera de estas áreas implicará una consideración cuidadosa de los planes y estrategias existentes o en desarrollo para identificar y llamar la atención sobre temas e implicaciones comunes, que no se han explicitado previamente.

La segunda área debe ser identificar cuáles de estos planes y estrategias son tan fundamentales que debe haber planes claros para abordarlos antes de que la organización pueda alcanzar cualquiera de sus objetivos. Es probable que estos incluyan:

o problemas de planificación de la fuerza laboral

o planificación de la sucesión

o planes de habilidades laborales

o planes de equidad laboral

o iniciativas de empoderamiento económico negro

o problemas de motivación y trato justo

o niveles salariales diseñados para reclutar, retener y motivar a las personas

o la coordinación de enfoques de pago y clasificación en toda la organización para crear alineación y posibles reclamos salariales desiguales

o un sistema de clasificación y remuneración que se considera justo y que ofrece una recompensa adecuada por las contribuciones realizadas

o cuestiones laborales más amplias que impactan en la contratación, retención, motivación, etc. del personal.

Un marco de gestión del desempeño coherente diseñado para satisfacer las necesidades de todos los sectores de la organización, incluida su gente.

o marcos de desarrollo profesional que miran el desarrollo dentro de la organización para equipar a los empleados con “empleabilidad” para que puedan hacer frente a los cambios cada vez más frecuentes en los patrones de empleo y del empleador

o políticas y marcos para garantizar que los problemas de desarrollo de las personas se aborden de forma sistemática: marcos de competencias, aprendizaje autogestionado, etc.

La estrategia de RR.HH. deberá demostrar que una planificación cuidadosa de los problemas de las personas facilitará sustancialmente que la organización alcance sus objetivos estratégicos y operativos más amplios.

Además, la estrategia de RR.HH. puede agregar valor al garantizar que, en todos sus otros planes, la organización tenga en cuenta y planifique los cambios en el entorno más amplio, que probablemente tengan un impacto importante en la organización, tales como:

o cambios en el mercado laboral en general – niveles demográficos o de remuneración

o cambios culturales que tendrán un impacto en los patrones de empleo futuros

o cambios en el clima de relaciones con los empleados

o cambios en el marco legal que rodea el empleo

o Se están desarrollando prácticas laborales y de recursos humanos en otras organizaciones, como nuevas prácticas laborales flexibles.

Encontrar la oportunidad adecuada para presentar un caso para desarrollar una estrategia de recursos humanos es fundamental para garantizar que habrá apoyo para la iniciativa y que la organización reconocerá su valor inicial.

Dar una fuerte inclinación práctica a la estrategia propuesta puede ayudar a ganar aceptación para la idea, como centrarse en las buenas prácticas de gestión. También es importante incorporar “victorias tempranas o rápidas” en cualquier estrategia nueva.

Otras oportunidades pueden presentar el momento ideal para alentar el desarrollo de una estrategia de recursos humanos: –

Una nueva iniciativa interna importante podría presentar la oportunidad adecuada para impulsar una estrategia de recursos humanos complementaria, como un ejercicio de reestructuración, una adquisición corporativa, una empresa conjunta o un ejercicio de fusión.

Una nueva iniciativa generada externamente podría generar el clima adecuado para una nueva estrategia de recursos humanos, por ejemplo, iniciativas de empoderamiento económico de los negros.

o En algunos casos, incluso las noticias negativas pueden proporcionar el “momento adecuado”, por ejemplo, una acción industrial reciente o la insatisfacción de los empleados expresada a través de una encuesta climática.