Revisión de literatura

Los negocios en el siglo XXI se realizan cada vez más con fronteras cambiantes. Las asociaciones internacionales se convertirán en una práctica estándar a medida que los ciclos de vida del producto se acorten y la distribución inmediata se vuelva imprescindible. A medida que las empresas están aumentando su globalización, las alianzas entre empresas multinacionales se están volviendo más populares. La cooperación entre empresas internacionales puede adoptar muchas formas, como la concesión de licencias cruzadas de tecnología patentada, el intercambio de instalaciones de producción, la cofinanciación de proyectos de investigación y la comercialización de los productos de los demás mediante redes de distribución existentes (Griffin y Pustay, 2005). Dichas formas de cooperación se conocen como alianzas estratégicas, acuerdos comerciales mediante los cuales dos o más empresas eligen cooperar para su beneficio mutuo. Una empresa conjunta es un tipo específico y más formal de alianza estratégica.

2.1 Definición de empresa conjunta internacional (IJV)

Una empresa conjunta internacional (IJV) es un tipo especial de alianza estratégica en la que dos o más empresas de diferentes países se unen para crear una nueva entidad comercial que es legalmente separada y distinta de sus padres. Las empresas conjuntas normalmente se establecen como corporaciones y son propiedad de los padres fundadores en cualquier proporción que negocien. Aunque la propiedad desigual es común, muchas de las empresas fundadoras son las mismas (Berger, 1999).

Aquí también hay una definición adaptada de Shenkar y Zeira (1987):

1 es una entidad organizativa legal separada, y no pertenece completamente a ninguno / ninguno de sus padres;

2 es controlado conjuntamente por su matriz;

3 estos padres son legalmente independientes entre sí;

4 la sede de al menos uno de los padres se encuentra fuera del país en el que opera el IJV.

Como se indicó, algunos IJV se forman sobre una base de equidad, los acuerdos más flexibles pueden depender de la cooperación contractual sin involucrar los compromisos legales de equidad. Algunos IJV pueden tener más de dos padres. En general, cuantos más padres, mayores son las complejidades administrativas y mayor es el problema de administrar el proyecto. A veces, ambos (o todos) los padres están ubicados fuera del país de IJV. Por ejemplo, Coca Cola (Vietnam) se inició como un IJV entre Coca Cola (EE. UU.) Y un embotellador de Singapur; originalmente no empleaba a ningún gerente vietnamita, como resultado, la compañía necesitaba lidiar con la diferencia cultural (Beamish, 1985).

En términos de la industria de la construcción, la empresa conjunta se ha visto como una herramienta para mejorar el desempeño del proceso de construcción y enfatiza la forma en que ayuda a crear sinergia y maximizar la efectividad de los recursos de cada participante (Barlow et al., 1997).

El Construction Industry Institute define empresas conjuntas como un compromiso a largo plazo entre dos o más organizaciones con el fin de lograr objetivos comerciales específicos al maximizar la efectividad de los recursos de cada participante. Esto requiere cambiar las relaciones tradicionales a una cultura compartida sin tener en cuenta los límites de la organización. La relación se basa en la confianza, la dedicación a objetivos comunes y la comprensión de las expectativas y valores individuales de cada uno (Barlow et al. 1997). Hasta la fecha, la empresa conjunta se entiende como un conjunto de procesos de colaboración, que enfatiza la importancia de objetivos comunes. La base de la empresa conjunta es un alto nivel de confianza interorganizacional y la presencia de objetivos mutuamente beneficiosos. Empresa conjunta significa un proceso de gestión que ayuda a la planificación estratégica para mejorar la eficiencia de las empresas y forma un equipo con objetivos comunes (Barlow et al. 1997). Los participantes de un proyecto pueden mejorar el rendimiento en términos de costo, tiempo, calidad, capacidad de construcción, aptitud para el propósito y una amplia gama de otros criterios, si adoptan formas de trabajo más colaborativas (Bresnen y Marshall 2000). Barlow y col. (1997) menciona seis factores exitosos de la empresa conjunta: construcción de confianza, trabajo en equipo, la necesidad de un compromiso de alto nivel, la importancia de las personas, el movimiento estratégico del personal clave y la necesidad de comunicaciones abiertas y flexibles. Los mismos autores citan como beneficios comunes en una relación de empresa conjunta: costos reducidos, tiempo de entrega acortado, mejora en la calidad de la construcción, mejor ambiente de trabajo y aprendizaje organizacional. Las clasificaciones de empresas conjuntas se centran en la duración de la cooperación entre socios. Esta disertación se utilizará como un estudio de caso para explorar el alcance y la naturaleza de estos beneficios en la práctica.

En la literatura se encuentran dos tipos principales de empresas conjuntas: empresa conjunta de proyectos y empresa conjunta estratégica o empresa conjunta a largo plazo. La empresa conjunta del proyecto es una relación de cooperación entre organizaciones durante la duración de un proyecto específico (Barlow et al. 1997). Al final del proyecto, la relación se termina y otra empresa conjunta puede comenzar en el próximo proyecto (Kumaraswamy y Matthews 2000). Welling y Kamann (2001) afirman que si estas empresas no se encuentran nuevamente en otro proyecto, se eliminará el efecto de aprendizaje alcanzado en el proyecto en particular. La empresa conjunta estratégica es una relación con un alto nivel de cooperación entre socios (Barlow et al. 1997), que tiene lugar cuando dos o más empresas utilizan la empresa conjunta a largo plazo para emprender más de un proyecto de construcción, o alguna actividad continua. (Kumaraswamy y Matthews 2000). En este tipo de empresa conjunta, es más probable que el aprendizaje logrado en un proyecto específico se utilice en proyectos futuros. En el contexto de una empresa conjunta estratégica, se convierte en una filosofía de gestión que se espera que funcione continuamente para cada proyecto y hay más expectativas de los miembros del equipo que para una empresa conjunta del proyecto (Cheng y Li 2001). El tipo de TNC JV es la empresa conjunta estratégica donde los socios tailandeses y japoneses se centran en el objetivo a largo plazo.

2.2 Ver las empresas conjuntas como una estrategia de desarrollo y entrada al mercado extranjero

Las empresas conjuntas a veces se consideran como la segunda (o incluso la tercera) mejor opción para abastecer un mercado extranjero que se usa solo cuando las regulaciones gubernamentales (por ejemplo, controles de propiedad y exportación, restricciones en el pago de regalías, etc.) impiden el establecimiento de subsidiarias de propiedad absoluta, exportaciones o licencias. De hecho, surgen problemas importantes en la planificación, negociación y gestión de las empresas conjuntas internacionales. A pesar de tales dificultades, se reconoce ampliamente en la literatura que existen importantes ventajas estratégicas y competitivas que pueden derivarse de los acuerdos exitosos de empresas conjuntas, y tal colaboración puede ser una primera opción en ciertas circunstancias (Kenichi Ohmae, 1985). Connolly (1984), por ejemplo, argumentó que los activos de las empresas multinacionales de los países desarrollados (capital, divisas, tecnología, gestión y habilidades de comercialización, etc.) y las empresas de los países en desarrollo (menores costos, mayor familiaridad con los mercados locales, etc.) son complementarios, y que la combinación de estos activos en una empresa conjunta resulta en beneficios mutuos. Esto se puede ver en el caso de TNC. Del mismo modo, el Contratista (1984) argumentó que la pérdida de control y la distribución de beneficios inherentes a las empresas conjuntas de capital se compensa con creces con la experiencia y la contribución de capital del socio local; contactos con funcionarios del gobierno; entrada más rápida en el mercado; y reducción de riesgos. Harrigan (1984, 1985) argumentó que las empresas conjuntas no deben verse como un escondite o un signo de debilidad. Más bien, si se organizan adecuadamente, las empresas conjuntas serían una fuente de ventaja competitiva, un medio para defender las posiciones estratégicas existentes contra fuerzas demasiado fuertes para que una empresa las resista o como un medio para implementar cambios en las posturas estratégicas (por ejemplo, acceso de diversificación a la tecnología) . Las empresas conjuntas permiten que cada socio concentre sus recursos en áreas de especialización, al tiempo que permite la diversificación en áreas comerciales atractivas pero desconocidas. En general, Harrigan (1984, 1985) concluye que las empresas conjuntas son un arma estratégica importante para responder a los desafíos de la competencia global.

2.3 Razones para formar el IJV

Los socios (tailandeses y japoneses) pueden haber compartido intereses en formar un IJV que brinde ambas oportunidades para

5 crean un mayor poder de mercado combinando recursos; (Bell, 1996)

6 reducir el riesgo al compartir los costos (los costos de inversión y producción se comparten);

7 cosechas de economías de escala;

8 coopere y evite la competencia, lo que podría generar mayores costos que los incurridos al aceptar el IJV (el IJV es una alianza que restringe su propia capacidad de acción independiente, pero también restringe la de su pareja); (Contratista y Lorange, 1988).

Sin embargo, en general, la mayoría de los IJV ofrecen a los padres diferentes oportunidades que surgen de sus diferentes entornos. Un proyecto podría ofrecer a la matriz extranjera acceso a un mercado local y a la matriz local acceso al mercado internacional. Según (thailandoutlook.com), en 1997 dos compañías de valores, el Grupo Premier de Tailandia y SBC Warburg, formaron una empresa conjunta diseñada para brindar a Warburg experiencia local y acceso internacional a Premier.

Además, la matriz extranjera debe cumplir con los requisitos del gobierno anfitrión para hacer negocios en el país (en este caso, el gobierno tailandés). Por ejemplo, una compañía extranjera solo puede operar en el país si la propiedad se comparte con una compañía local. El IJV ofrece a los padres extranjeros oportunidades para aprender sobre las condiciones locales de comercialización y obtener acceso a los recursos locales, incluidas las instalaciones de producción, la mano de obra y los materiales. Para la matriz local, estas son oportunidades para generar industrias ascendentes y descendentes. Por ejemplo, el desarrollo de una planta de celulosa IJV alienta a los empresarios locales a aumentar las instalaciones de tala e invertir en la fabricación de papel. El gobierno local se beneficia de oportunidades para alentar la inversión extranjera. Además, se puede permitir que el progenitor extranjero se adueñe solo de una minoría y debe cumplir las condiciones relativas al empleo local, la transferencia de tecnología, la compra de materiales locales, etc.

2.4 Factores que influyen en el éxito y el fracaso de IJV

Cuanto más depende la empresa de la alianza estratégica para lograr su objetivo estratégico, más invierte en el éxito de la alianza. En el caso de TNCJV, esto significa invertir para encontrar el socio ideal. Encontrar el socio ideal requiere tiempo y esfuerzo, y cuanto mayor sea la importancia que la empresa otorga a este proceso de selección, mayores serán las posibilidades de éxito (Geringer 1991).

El estudio de Hung (1992) sobre las compañías canadienses que operan en el sudeste asiático encontró que “la dificultad mencionada con mayor frecuencia es conseguir la compañía asociada correcta, una que tenga objetivos compatibles y sea confiable”. Por lo tanto, la confianza es una de las partes más importantes de formar el IJV. Los factores de confianza luego serán revisados:

2.4.1 Confianza entre los padres

Es más probable que el proyecto tenga éxito cuando cada padre confía en que el otro está realmente comprometido con el proyecto y hará todo lo posible para cumplir con todos los acuerdos entre ellos (Demirbag y Mirza, 2000).

Cuando más socios confían entre sí, más fácil les resulta llegar a un acuerdo sobre arreglos internos:

1 aplicando las mismas prioridades estratégicas a la planificación;

2 estilo de gestión y sistemas;

3 sistemas de comunicación entre los padres, el IJV y los padres; dentro del IJV; y con el medio ambiente

4 factores asociados con intereses comerciales, objetivos, impacto del tamaño, escala de tiempo

5 evaluaciones del éxito y el fracaso de IJV: evaluación del proyecto, tanto en curso como al finalizar.

(Demirbag y Mirza, 2000)

2.4.2 Desconfianza entre los padres y el medio ambiente.

La desconfianza surge de

13 planificación inadecuada;

14 problemas de comunicación entre padres (tailandés y japonés en este caso)

15 amplias diferencias en las culturas nacionales y organizativas de los padres;

16 uno de los padres cambia su actitud hacia el proyecto en respuesta a sus propios cambios internos, por ejemplo, una nueva estrategia, un nuevo CEO;

17 un padre que cambia su actitud hacia el proyecto en respuesta a los cambios en su entorno empresarial.

Para llegar al punto final: ambos padres operan en su propio entorno empresarial volátil. Sus mercados locales y la competencia difieren. Están sujetos a diferentes presiones políticas, sociales y económicas locales. Estas diferencias ambientales hacen que cualquier alianza sea inherentemente inestable (Geringer, 1988).

Según el Director Representante de Mikio Kunisawa de Nishimatsu Construction (HQ en Japón), TNC tenía un libro de pedidos completo que incluía una gran carga de trabajo y la perspectiva de muchos proyectos nuevos durante el período 2005-2006. Sin embargo, la situación al final del año es algo diferente de lo que esperaba, particularmente para la oficina de Nishimatsu en Bangkok, y TNC ahora enfrenta un desafío para mantener los niveles comerciales de los años anteriores (2006). El factor principal que afecta la confianza empresarial es la continua inestabilidad política general en Tailandia, incluidas las elecciones generales no concluyentes y el aplazamiento resultante de las decisiones gubernamentales con respecto a proyectos de infraestructura y desarrollo (thailandoutlook.com). A la luz de esta situación incierta, el indicador de pronóstico para el crecimiento económico en Tailandia se ha revisado a la baja. Otro efecto ha sido una disminución de la confianza empresarial en el sector privado, reduciendo las inversiones planificadas en los sectores industrial e inmobiliario (thainishimatsu.com). Esta situación podría establecer incertidumbre entre la empresa matriz y el entorno que enfrentan.

Estos factores de incertidumbre ambiental podrían ser la razón para enfocarse solo en alianzas a corto plazo con objetivos altamente específicos. Los socios pueden usar una alianza limitada inicial para probar las posibilidades de un mayor compromiso y generar confianza (Harrigan, 1985). Esto también tiene implicaciones para la comunicación. Cada socio necesita comunicar información sobre su propio entorno y desarrollar el conocimiento del otro.

2.4.3 Confianza dentro del proyecto

Un proyecto tiene éxito cuando el personal del proyecto confía entre sí y cuando las personas publicadas por los dos padres desarrollan una relación sinérgica. Antes de que comiencen las operaciones del proyecto, se fomenta una cultura de proyecto compartida mezclando al personal de los padres en grupos, donde trabajan juntos en la planificación del proyecto. Intercambian datos tecnológicos y comerciales no críticos (Harrigan, 1985).

Una falta de confianza surge cuando

18 empleados se unen al proyecto ignorantes de las necesidades e intereses de sus colegas del otro padre;

19 empleados locales se sienten amenazados por un padre extranjero más fuerte;

20 conflictos surgen de las políticas de transferencia de recursos humanos y tecnología (uno de los padres no puede proporcionar las habilidades con las que está comprometido);

Se explotan 21 diferencias culturales.

2.4.4 Confianza entre el personal del proyecto y sus padres

Un proyecto tiene éxito cuando el personal publicado en él confía en el apoyo de su sede. La desconfianza surge cuando el apoyo prometido no se materializa, o el personal siente que sus perspectivas profesionales a largo plazo con la compañía están en peligro. Un proyecto también se ve afectado cuando la alta gerencia no logra comunicar su objetivo de manera efectiva dentro de la organización. Los niveles subordinados lo perciben como una pérdida de sus recursos y le prestan un mínimo de atención (Kachara y Hebert, 1999).

2.4.5 Intereses comerciales similares

Los socios potenciales tienen más probabilidades de trabajar juntos de manera efectiva cuando tienen intereses relacionados. Los padres de IJV exitosos tienen intereses similares y pertenecen a sectores similares o complementarios. Cuando ambos contribuyen y aprenden del otro, es posible una cooperación fructífera. Las empresas de la misma industria forman alianzas cuando esperan beneficiarse de las discrepancias en tecnología, sistemas y mercados (Kogut, 1988). Para 1993, las empresas conjuntas creadas por la empresa de alimentos suiza Nestlé incluían alianzas con Coca Cola (bebidas enlatadas de café y té), molinos generales (cereales) y dos compañías en la República Popular de China (una planta de café y crema, fórmula infantil y planta de leche en polvo).

2.4.6 Compatibilidad en tamaño

La incompatibilidad en el tamaño de los padres es importante cuando uno usa sus mayores recursos para dominar el proyecto solo en sus propios intereses. Sin embargo, el desarrollo de negocios por Internet y otros medios electrónicos significa que el negocio puede expandirse (y contraerse) en muy poco tiempo, y el tamaño de los complementos de personal y recursos físicos ya no es una guía precisa del poder financiero y de conocimiento de una empresa ( Kachra y Hebert, 1999).

La investigación de una inversión extranjera directa en Japón descubrió que la actitud adoptada por la burocracia japonesa estaba influenciada por factores tales como el cuidado del inversor por su relación con el gobierno, la rentabilidad del IJV, el compromiso, el momento y la ubicación de la matriz extranjera, y problemas de transferencia de tecnología. Sin embargo, “el tamaño del inversor no parece importar mucho” (Thawley, 1996).

2.4.7 Compatibilidad en escala de tiempo

Los padres necesitan compartir una escala de tiempo. Supongamos que los padres A y B están preparados para invertir en costos de desarrollo de cinco años. El proyecto se establece justo. Pero surgen contradicciones cuando la matriz A tiene como objetivo reinvertir las ganancias obtenidas durante el período inicial, mientras que la matriz B desea un rápido retorno de sus inversiones (Li, 1995).

2.5 Cultura que influye en el éxito y el fracaso de IJV

2.5.1 Dimensiones culturales de Hofstede

La distancia cultural entre los socios y su impacto en el rendimiento de IJV ha sido hasta ahora la variable más comúnmente revisada. La distancia generalmente se ha expresado de forma multidimensional (basada en cuatro dimensiones culturales de Hofstedé (1980) y un índice desarrollado por Kogut y Singh (1988)). La similitud cultural disminuye los problemas causados ​​por problemas culturales (por ejemplo, diferentes normas de comportamiento y productividad, medidas y objetivos relacionados con el desempeño) y debe facilitar la confianza y la cooperación entre los socios. Barkema y Vermeulen (1997) intentaron analizar con más detalle el impacto de la cultura en el rendimiento de IJV. Utilizando las cinco dimensiones culturales diferentes de Hofstede: distancia de poder, evitación de la incertidumbre, individualismo, masculinidad y orientación a largo plazo, los autores esperaban que hubiera diferencias en el impacto de varias dimensiones. Las diferencias en la prevención de la incertidumbre son difíciles de manejar porque implican diferencias en la forma en que las personas perciben las oportunidades y amenazas en su entorno y cómo actúan sobre ellas (Schneider y Meyer, 1991). En los países que evitan la alta incertidumbre, las organizaciones tienden a responder a la incertidumbre creando un sistema de alta formalización y jerarquía. En los países que evitan la baja incertidumbre, las personas se sienten más atraídas por estructuras flexibles y ad hoc que dejan más espacio para la improvisación y la negociación. Las diferencias en la prevención de la incertidumbre conducen a diferencias en la forma en que los socios perciben y responden a los eventos en el entorno del IJV, lo que probablemente generará desacuerdos y disputas entre los socios, y tendrá un impacto perjudicial en el desempeño del IJV. La distancia de poder y el individualismo influyen directamente en cuestiones de integración interna e influyen en las relaciones con el personal, como la elección de formas de control, sistemas de recompensa. La gestión del personal suele ser una de las primeras actividades que se deja al socio local. También hay evidencia de que las empresas multinacionales no transfieren valores culturales relacionados con la distancia de poder y el individualismo a sus filiales extranjeras (Soeters y Schreuder, 1988). Por lo tanto, se pueden evitar las tensiones entre los socios con diferencias a lo largo de estas dimensiones. Shenkar y Zeira (1992) sugieren que tener socios de las culturas “femenina” y “masculina” puede incluso beneficiar al IJV. La actitud agresiva de un compañero y la orientación de la relación del otro pueden complementarse en lugar de colisionar. La discusión anterior sugiere que las diferencias en la prevención de la incertidumbre serían más importantes que las otras tres dimensiones. Los resultados empíricos de Barkema y Vermeulen (1997) respaldaron las expectativas: la evitación de la incertidumbre y la orientación a largo plazo tuvieron un mayor impacto negativo diferencial en la supervivencia de IJV que la masculinidad, mientras que las otras dos dimensiones (individualismo y distancia de poder) no tuvieron ningún impacto. Lo que concierne al contexto asiático puede decirse que todas las culturas asiáticas potenciales tienen un perfil cultural bastante similar. Este perfil incluye bastante pocas capas de toma de decisiones, más toma de riesgos, mayor énfasis grupal y una mayor preocupación por las relaciones (Swierczek y Hirsch, 1994). Esto se puede aplicar a TNC donde la cultura tailandesa y japonesa comparten algunas similitudes.

Una cultura puede influir en la disposición de confiar en un posible socio de empresa conjunta. En términos de cultura, los japoneses tienden a ser algo introvertidos en sus formas. Generalmente no son receptivos a los extraños. Al hacer negocios con japoneses, es importante tener en cuenta que las relaciones y la lealtad al grupo son fundamentales para el éxito.

(http://www.geert-hofstede.com/hofstede_japan.shtml)

Según los puntajes de dimensión cultural de Hofsted, el puntaje de Japón es dramáticamente diferente de otros países asiáticos. La masculinidad en Japón es la característica más alta. El factor de clasificación más bajo es el individualismo, que coincide con su alta clasificación en Evitación de incertidumbre. Japón es una cultura más colectivista que evita riesgos y muestra poco valor para la libertad personal.

(http://www.geert-hofstede.com/hofstede_thailand.shtml)

En contraste, la dimensión más baja de Tailandia es el individualismo (IDV). Un puntaje bajo, como lo ha hecho Tailandia, indica que la sociedad es colectivista en comparación con individualista, que este puntaje es incluso más bajo que el japonés. Se puede decir que esto se manifiesta en un compromiso cercano a largo plazo con el “grupo” de miembros, es decir, una familia, una familia extensa o relaciones extendidas. Además, la principal categoría diferente en comparación con la dimensión japonesa es la masculinidad, que ocupa el lugar más bajo entre los países asiáticos. Este nivel inferior es indicativo de una sociedad con menos asertividad y competitividad, en comparación con una sociedad en la que estos valores se consideran más importantes y significativos. Esta situación también refuerza los roles masculinos y femeninos más tradicionales dentro de la población.

2.5.2 Compatibilidad entre culturas nacionales

La cultura también influye en la percepción de los factores ambientales discutidos anteriormente; si sus intereses comerciales son similares (o están en conflicto), si sus objetivos son complementarios, si las diferencias de tamaño son importantes, qué escala de tiempo debería aplicarse. En teoría, es más probable que los socios estén de acuerdo en estos puntos cuando las culturas son compatibles. Es decir, las empresas conjuntas formadas por padres de culturas similares tienen una mayor probabilidad de éxito que aquellas basadas en culturas diferentes (Wille, 1988).

2.5.3 Diferentes culturas organizacionales

Si las culturas organizativas de los dos padres varían ampliamente, una alianza exitosa podría no ser posible. Sin embargo, este no es siempre el caso. En la situación de TNC, la cultura organizacional de los padres puede ser ventajosa porque la comprensión de la Cultura Nacional también afecta el desempeño.

Cuando las conversaciones diseñadas para conducir a una alianza estratégica entre Mitsubishi de Japón y Daimler-Benz de Alemania se interrumpieron, se realizó el siguiente informe:

“Los analistas dicen que el partido se ha tensado desde el principio porque las compañías tienen estructuras fundamentalmente diferentes. Daimler-Benz, una compañía mucho más pequeña que Mitsubishi, ha tenido tradicionalmente una estructura administrativa muy unida que ha tendido a establecer objetivos estratégicos claros y seguir adelante “Mitsubishi, un conglomerado amorfo de varias grandes empresas, se ha movido mucho más cautelosamente con facciones internas que a menudo están en desacuerdo sobre una política más amplia”. (Yamawaki, 1995).

Las compañías no pudieron superar las diferencias en sus estrategias, estructuras y culturas organizacionales.

El personal enviado al proyecto por los dos padres tiene más probabilidades de trabajar bien juntos cuando sus culturas organizacionales son similares. Esto no significa que deberían ser idénticos, una condición imposible. Más bien, debe haber una sensación de consuelo acerca de cómo el otro hace el negocio, la voluntad de trabajar juntos y aprender, y las necesidades de soluciones compartidas (Fedor y Werther, 1997).

2.5.4 Cómo afecta el IJV a las culturas organizacionales de los padres

La crianza de un proyecto IJV puede influir en la cultura de la sede de los padres al crear un nuevo espíritu de “internacionalismo”. Esto es VENTAJOSO cuando el personal de la sede se beneficia de una afluencia de nuevas ideas y tecnologías, y desarrolla un nuevo conocimiento de las oportunidades que ofrece el medio ambiente.

Es DESVENTAJA cuando la salida de personal hacia el IJV (y la entrada de reemplazos) perjudica la cohesión interna. Una cultura positiva se debilita cuando el personal se siente presionado por responsabilidades para las cuales no tiene capacitación ni experiencia. Los partidarios del proyecto están aislados. La planificación y operación del IJV influye en la cultura organizacional de la sede principal. Para responder a los problemas y oportunidades que surgen de la paternidad del proyecto, la sede simplifica y reorganiza sus estructuras (Siddall et al., 1992).

2.6 Perspectivas motivacionales entre tailandés y japonés

Los motivos de uno son los principales determinantes del comportamiento de uno. Si la empresa puede comprender los motivos de los empleados, pueden influir en el comportamiento de sus empleados. Motivar a otros es una de las tareas de gestión más importantes. Comprende las habilidades para comprender lo que impulsa a las personas, comunicarse, involucrarse, desafiar, alentar, dar un ejemplo, desarrollarse y entrenarse, obtener retroalimentación y proporcionar una recompensa justa. Según (Find Ref), “La motivación se trata de cultivar su capital humano. El desafío no radica en el trabajo en sí mismo, sino en usted, la persona que crea y gestiona el entorno de trabajo”. Sin embargo, motivar a las personas en diferentes culturas puede ser difícil si el nivel de motivación no es el mismo. Ref describe cómo se puede percibir diferente cultura diferente. Las culturas escandinavas (Suecia, Noruega, Finlandia y Dinamarca) valoran mucho la calidad de vida y las necesidades sociales. Las culturas europea y angloamericana otorgan un alto valor a la productividad, la eficiencia y la autorrealización individual. La cultura china valora el colectivismo y la actividad comunitaria por encima del individualismo (Same Ref).

De acuerdo con la jerarquía de necesidades de Maslow, él teorizó que las personas tienen capas sucesivas de necesidades y que a medida que se satisface cada capa inferior, la persona pasa a la siguiente capa. El siguiente diagrama explicará cómo funciona el modelo:

(Modelo de la jerarquía de necesidades de Maslow de Maslow, 1943)

La capa más baja es la de las necesidades fisiológicas. Es la necesidad de comer, dormir, mantenerse caliente, usar el baño, etc. La segunda capa es la seguridad (la necesidad de tener seguridad física y psicológica, como desear la presencia de la ley y mantener un trabajo). La tercera capa es la del amor y la pertenencia (la necesidad de ser parte de una familia, grupo o pandilla). Algunos dirían que esta tercera capa es en gran medida un dominio japonés, donde la pertenencia a un grupo parece tener prioridad sobre el logro de las capas superiores. Según (Ref. Japonés), plantea la pregunta de que “¿Cuántas veces has visto a personas muy capaces como los japoneses negarse a sí mismos una carrera más completa debido a su deseo de quedarse con una compañía más pequeña sobre la base de que es su ‘familia’? “Los japoneses siempre le dieron la máxima prioridad a su empresa. La cuarta capa es la de la autoestima y el estado. Aquí es donde residen los de alto rendimiento, y pueden distinguirse comercial y profesionalmente. La quinta capa es “Actualización”. Según Wikipedia.com, ofrece la siguiente descripción (extracto): “Las personas autorrealizadas adoptan los hechos y las realidades del mundo en lugar de negarlos o evitarlos. Son espontáneos en sus ideas y acciones. Son creativos. Están interesados en la resolución de problemas, que a menudo incluye los problemas de otros “.

El punto interesante a destacar aquí es si los tailandeses y los japoneses tienen el mismo nivel en la jerarquía de necesidades de Maslow. En TNC, diferentes niveles de necesidades pueden generar el conflicto en situaciones interactivas, por ejemplo, entre un empleador japonés y un empleado tailandés, el modelo puede necesitar ser adoptado en sus aplicaciones entre diferentes culturas. Aunque la cultura de Tailandia y Japón podría ser similar, no significa que tendrían el mismo deseo o expectativa.

Con base en la revisión de la literatura, se han ilustrado la definición de IJV y las razones para formar la JV. Se explicaron factores que incluyen diferencias culturales entre tailandés y japonés, y diferentes perspectivas motivacionales. Sin embargo, es esencial y vital descubrir cómo estos factores afectan a los empleados de TNC en función de su percepción. En el Capítulo 4, se examinarán los hallazgos y el análisis de la entrevista.