Es común en el lugar de trabajo escuchar declaraciones de los líderes sobre el cambio. Declaraciones como: el cambio es una constante o lo único que es constante es el cambio. La fatalidad y la tristeza del cambio ha tenido una connotación negativa durante bastante tiempo. El cambio organizacional no tiene por qué ser negativo, doloroso o incluso perturbador si se realiza correctamente desde el principio. El objetivo de su artículo es explorar diferentes estrategias que se pueden utilizar en una estrategia de cambio transformacional. El punto de vista será de un consultor que trabaja dentro de una organización de educación superior. Estas estrategias que se examinarán serán conferencias de búsqueda, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, experimentales, de calidad y de adelanto / retraso. El objetivo es comprender estas estrategias y cómo se pueden aplicar en un entorno educativo superior.

Buscar conferencias

Las conferencias de búsqueda son una gran estrategia para usar como consultor para obtener una comprensión estratégica de lo que la visión a largo plazo de la organización podría implicar o convertirse. Emery y Purser (1996) definen las conferencias de búsqueda como el uso de la teoría de los sistemas abiertos, que es un sistema viable y visible para todos. En esencia, es transparente y no tiene nada que ocultar. El objetivo de una conferencia de búsqueda realizada correctamente tendrá a todos los tomadores de decisiones correctos en la misma sala que tengan la capacidad de proporcionar información valiosa. Cuando las organizaciones utilizan las conferencias de búsqueda para ayudar con la estrategia, se pide a los líderes de la organización que asisten a la conferencia que evalúen tres áreas principales de la organización. Estas áreas son medio ambiente, sistema e integración.

La primera fase es la valoración medioambiental. Los consultores y líderes de conferencias pedirán a los participantes que analicen detenidamente el mundo que los rodea y los cambios que están ocurriendo y que podrían afectar a su organización. Además, ¿cuáles son algunos de los resultados deseables para la organización que se basan en el futuro? A medida que los participantes comiencen a pensar en todos los resultados deseables y realmente comiencen a crear una hoja de ruta en su cabeza para la estrategia, se implementará la segunda fase.

Durante esta segunda fase, se pide a los participantes que examinen el pasado y cómo la organización llegó a donde están hoy, analicen el presente y sueñen con el futuro de su sistema. Por ejemplo, un consultor podría preguntar a los participantes qué es lo único de su cultura o qué ha dado forma a su identidad. El objetivo de esta fase es ayudar a los participantes a explorar su propio entorno interno y ver de dónde vienen.

La tercera fase es la combinación de las dos primeras fases o una integración de sistemas y medio ambiente. Emery y Purser (1996) definen esta fase como un lugar con una planificación sólida y de acción con planes operativos que se alinean con un futuro deseable. Esta es la fase en la que se trazan los planes estratégicos con todos los participantes de la conferencia de búsqueda. Entre los ejemplos de conferencias de búsqueda exitosas se incluyen la reforma escolar, la planificación de la calidad del agua, el sistema de justicia juvenil.

Como consultor, este tipo de estrategia de transformación puede ser muy útil cuando se trabaja con muchos tomadores de decisiones o incluso cuando se trabaja con partes interesadas externas que pueden aportar información. Este tipo de estrategia de transformación mira a la organización como un rompecabezas y reúne a los solucionadores de problemas para volver a armarla de una manera más sólida que antes. En el campo de la educación, hay muchas partes interesadas que podrían querer que se escuchen sus opiniones, pero debido a la naturaleza interna de la educación superior, no tener al externo involucrado sería la mejor recomendación por enfoque y objetivos.

Centrarse en la calidad

La gestión de calidad total o TQM ha sido una estrategia de transformación desde la década de 1980 Beer (2003) exploró por qué los programas de TQM no persisten como una estrategia de cambio transformacional en las organizaciones. Lo que encontraron fue que la paciencia y el liderazgo de arriba hacia abajo son los culpables de los fracasos de las iniciativas de TQM. Por ejemplo, cuando un director ejecutivo y el liderazgo superior deciden que es hora de hacer un cambio, pueden delegar la responsabilidad en un pequeño grupo de trabajo para la implementación. Lo que sucede, según Beer (2003), es que estos pequeños grupos de trabajo se disuelven antes de que se complete la transformación o solo les dicen a los líderes superiores lo que quieren escuchar y no revelan la verdad por temor a las consecuencias. El problema principal es que el liderazgo quiere un impacto y resultados inmediatos y con la implementación de una estrategia de cambios de TQM, lo rápido no es una opción. Además, debido a la estrategia de arriba hacia abajo del liderazgo y luego la delegación de tareas a un grupo de trabajo, hay pocos incentivos para que los empleados realicen cambios, ya que el liderazgo sénior no parece estar lo suficientemente investido para trabajar en el cambio con sus empleados. Esto puede generar resistencia al cambio y dañar el factor de confianza del liderazgo. Si el liderazgo de alto nivel en todos los niveles no se confiere a la estrategia de transformación de TQM, entonces los comportamientos y acciones de la organización no se alinearán y la nueva cultura no adoptará ninguna política o comportamiento nuevo.

Los consultores que trabajan dentro del modelo TQM dentro de la educación superior deben comprender todas las reglas y regulaciones asociadas con la educación superior. Este es un gran modelo cuando se usa correctamente y realmente puede agilizar el proceso para las grandes escuelas de aprendizaje a distancia que tienen muchos campus a nivel mundial y nacional.

Experimentación

Esta es una estrategia de transformación única en la que el liderazgo puede mezclar y combinar estrategias para encontrar el ajuste adecuado para su organización. Macintosh y Maclean (1999) afirman que las organizaciones no pueden cambiar con éxito con la mentalidad de talla única que implementaron la mayoría de los modelos. Los autores utilizaron el ejemplo de las leyes newtonianas en las que los sistemas no pueden existir a menos que haya equilibrio, pero dado que el cambio no es equilibrio, cambie con una combinación de diferentes sistemas para crear un nuevo sistema que presente equilibrio para la organización. Por ejemplo, el aprendizaje organizacional es un campo de estudio bastante nuevo y puede, pero puede usarse, en este caso. El ejemplo indicará que el equilibrio de una organización se presentará como una institución estática o rutinaria, pero esto puede ser peligroso ya que la innovación caerá y provocará la extinción de la organización. Al utilizar el aprendizaje organizacional y cuestionar la estrategia actual, la organización puede hacer que la organización entre en desequilibrio y luego puede desarrollar un nuevo sistema dentro del paradigma de aprendizaje organizacional que mejor se adapte.

Un consultor debe tener cuidado al trabajar en este tipo de estrategia de transformación. Es necesario que existan planes y resultados predecibles que se puedan medir durante el estado de desequilibrio; de lo contrario, podría producirse un estado de caos del que la organización no se puede recuperar. Por otro lado, esta podría ser una estrategia de transformación beneficiosa al hacer que la organización salga de la estática y la rutina y desarrolle un nuevo sistema que pueda rediseñar su propia identidad. Además, este tipo de cambio transformacional puede ser una buena opción si hay muchas vías diferentes que deben explorarse.

Además de la experimentación, durante este tipo de cambio transformacional, un consultor puede usar la estrategia de adelanto-retraso como comparación y contraste para ver qué está funcionando y qué no está funcionando dentro del cambio. Si una determinada estrategia está liderando el camino mientras que la otra está rezagada, la estrategia rezagada se cortará. De acuerdo con Breja, Banwet e Iyer (2010), siempre que el objetivo de la estrategia sea lograr los objetivos organizacionales, surgirá un patrón que de hecho ayudará al cambio transformacional y brindará información sobre una estrategia congruente con la organización.

Conclusión

Con todas las estrategias, modelos y conceptos de cambio transformacional en el mundo empresarial, es difícil creer que algunas organizaciones crean en los modelos de talla única. Los consultores pueden brindar apoyo y orientación, pero el liderazgo de la organización debe ser responsable del éxito de la transformación. A través de conferencias de búsqueda, TQM de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba para la experimentación, se puede encontrar una estrategia de cambio transformacional para cualquier organización, siempre que esa organización tenga la paciencia para llevarla a cabo. Si el cambio se realiza correctamente, puede ser sencillo y puede proporcionar incentivos tanto a los empleados como a las partes interesadas. Aunque el cambio es una constante, no tiene por qué ser pesimismo y fatalidad.

Referencias

Cerveza, M. (2003). Por qué los programas de gestión de la calidad total no persisten: el papel de la calidad de la gestión y las implicaciones para liderar una transformación de TQM *. Ciencias de la decisión, 34 (4), 623-642.

Breja, SK, Banwet, DK y Iyer, KC (2011). Estrategia de calidad para la transformación: un caso de estudio. Revista TQM, 23 (1), 5-20. re

Emery, M. y Purser, RE (1996). La conferencia de búsqueda: un método poderoso para planificar el cambio organizacional y la acción comunitaria. San Francisco, California: Jossey-Bass.

MacIntosh, R. y MacLean, D. (1999). Emergencia condicionada: un enfoque de estructuras disipativas para la transformación, Revista de gestión estratégica, 20 (4), 297.