“¿Se puede salvar este matrimonio?” Así que lee el título de la historia de portada en la edición del 15 de agosto de 2005 de BusinessWeek (businessweek.com). El artículo describe la historia de siete años (1998-2005) de la fusión de Daimler y Chrysler Corporation. Al momento de escribir este artículo, el directorio de las compañías fusionadas decidió terminar el reinado del actual presidente, Jürgen Schrempp. A finales de este año será reemplazado por Dieter Zetsche, el actual jefe de operaciones de la compañía en Norteamérica. El artículo identifica los siguientes cinco desafíos críticos que enfrenta el nuevo presidente:

1. Mejora de la calidad del producto y la moral de los trabajadores.

2. Asegurar el apoyo sindical para obtener acuerdos laborales flexibles.

3. Impresionando a los ejecutivos de la compañía para promover operaciones flexibles y productivas en América del Norte.

4. Desarrollar y ejecutar una estrategia de asociación más coherente en Asia.

5. Abordar la presión de los inversores para disolver la fusión.

Los cinco desafíos enumerados anteriormente muestran claramente que será necesario abordar más problemas relacionados con las personas (es decir, problemas sociales) que problemas tecnológicos. El nuevo presidente debe adoptar un estilo de liderazgo de iniciativa mixta con un enfoque proporcionado tanto en los aspectos técnicos como sociales de la organización para que la empresa sobreviva. Este estilo de liderazgo exige cierta competencia en la ciencia de la complejidad (es decir, los principios de gestión de la organización como un sistema adaptativo complejo) y la metáfora de la máquina (es decir, los aspectos rutinarios de la vida organizacional moderna: descripciones de puestos, políticas corporativas, estratégicas y operativas planos, etc.) *. Los líderes organizacionales no pueden darse el lujo de poner un enfoque desproporcionado en la metáfora de la máquina en una organización compleja.

La metáfora de la máquina

La metáfora de la máquina tiene una visión objetiva de una organización en la que las interacciones entre los elementos son predecibles y controlables. Dada esa premisa, los líderes organizacionales tienen una visión mecanicista de la gestión organizacional. La visión mecanicista considera a la organización como una combinación de componentes manejables con organigramas, descripciones de puestos, políticas, planes operativos, personas, etc. La metáfora de la máquina se basa en la creencia de la administración organizacional de que se puede lograr una administración efectiva al administrar todos los componentes organizacionales.

La mentalidad defectuosa de “gestión de personas”

En algunos casos, esta metáfora se aplica incorrectamente a la gestión de personas. En su columna de consejos para Twentysomethings en la edición del 17 de julio de 2005 de la sección Washington Care, Career Track, Mary Ellen Slayter escribió sobre por qué los jóvenes profesionales se resisten a la oferta de pasar a la gerencia. “No soy bueno en la gestión de personas” es la razón proporcionada por una mujer de 49 años para resistir la oferta. Al defender el nuevo sistema de pago de méritos del Departamento de Seguridad Nacional, Clay Johnson III, el Director Adjunto de la Oficina de Administración y Presupuesto afirma “El gobierno federal, por regla general, es bastante malo sobre la gestión de personas” (Washington Post, National Noticias, 19 de julio de 2005).

Esta mentalidad de gestión de personas está arraigada en nuestros sistemas sociales y organizativos. Es muy importante para los líderes de la organización saber que las técnicas de control de máquinas se aplican a las cosas, no a las personas. A excepción de los militares, manejamos las cosas. Lideramos personas. La función de un gerente es proporcionar un entorno rico y gratificante para que los trabajadores puedan hacer su trabajo. Un ser humano es un agente en un contexto organizacional. El comportamiento de este agente es impredecible. El agente debe interactuar con otros agentes humanos, dentro de un equipo, cuyo comportamiento también es impredecible. El equipo debe interactuar con otros equipos en un departamento. A continuación, tenemos interacciones entre departamentos, que pueden conducir a interacciones entre divisiones, etc. El resultado de las interacciones es una organización compleja, que debe adaptarse a su entorno para sobrevivir, porque la organización es un sistema vivo. Según lo articulado por Richard T. Pascale, Mark Millemann y Linda Gioja en su libro: Surfing the Edge of Chaos, (Random House, 2000), como sistema vivo, la organización debe cumplir con “las leyes de la naturaleza y las nuevas leyes de negocios “.

Ya sea que administre una tienda de la esquina o un conglomerado global, el gerente / líder siempre debe recordar que una organización es un sistema socio-técnico y que la metáfora de la máquina debe aplicarse solo a los elementos técnicos o maquinistas. Para garantizar la supervivencia de la corporación, los líderes deben identificar y comprender aquellos elementos de las organizaciones que exhiben comportamientos impredecibles y aquellos elementos cuyos comportamientos son predecibles. Necesitan dominar y aplicar la ciencia de gestión de sistemas adaptativos complejos a la primera y la metáfora de la máquina a la segunda. Estos dos abordan la esencia de una perspectiva de iniciativa mixta.

* (Plsek, PEP & A, Inc; Lindberg, VHA, Inc; Zimmerman, York University; 1997 – Algunos principios emergentes para la gestión en sistemas adaptativos complejos).