La formulación de la estrategia de recursos humanos de la organización comienza con preguntas básicas sobre cómo se estructurará el empleo, qué cultura corporativa se fomentará, cómo se desarrollarán las carreras en la organización, qué tipo de empleados se buscarán, etc. Dentro de esta categoría general de tareas, incluimos tanto la estrategia de recursos humanos de toda la organización como la adaptación de esa estrategia a unidades comerciales específicas, unidades regionales, funciones o divisiones.

Las respuestas a las preguntas son especialmente importantes en términos de estrategia para toda la organización: ¿Qué tan coherentes deben ser las políticas y prácticas de recursos humanos en toda la empresa? ¿Dónde son deseables las distinciones en las políticas y prácticas (entre locales o subgrupos de empleados)? ¿Cuánta libertad deberían darse a las unidades organizativas particulares al formular sus propias estrategias de recursos humanos?

Una vez establecidos los lineamientos generales de la estrategia, surgen preguntas sobre las políticas generales, tales como: ¿Cuál será la base amplia de la compensación y la gestión del desempeño en toda la organización o en unidades particulares? ¿Qué tareas se subcontratarán y la subcontratación se realizará a través de contratistas laborales o contratistas independientes? ¿Qué capacitación se realizará internamente, qué se subcontratará y a quién? Es difícil trazar una línea entre la estrategia y la política, y no haremos ningún intento de hacerlo: en esta categoría incluiremos cualquier actividad relacionada con los recursos humanos que establezca reglas para la gestión de los recursos humanos que se apliquen ampliamente a grupos de empleados .

La formulación de estrategias y políticas generales, nos parece, es una tarea de gestión de suma importancia. Está lleno de ambigüedad; no hay una lista de verificación de qué hacer o en qué pensar. Los resultados son ruidosos, ¿cómo saber si ha tenido éxito? Los resultados a menudo tardan mucho en realizarse. Las interdependencias con otras partes de la estrategia empresarial son estrechas.

Al mismo tiempo, la dependencia de las condiciones ambientales locales puede ser importante, por lo que quienes formulan la estrategia y las políticas de recursos humanos deben comprender bien el medio ambiente local. Finalmente, las tareas aquí mezclan fuertemente elementos de guardián y estrella. Las políticas y prácticas de recursos humanos mal alineadas o inconsistentes pueden ser devastadoras para una organización. Al mismo tiempo, la capacidad de ver más allá de la sabiduría convencional, de armar un sistema de recursos humanos que funcione especialmente bien, es un arma competitiva tan potente como uno puede imaginar.

– Implementación de estrategia y políticas. En esta categoría tenemos en mente tareas que involucran un juicio no trivial al ajustar políticas y procedimientos generales a casos específicos. Evaluación del desempeño de individuos y equipos, elaboración de diseños de trabajo, decisiones sobre a quién contratar (y dónde buscar específicamente, aunque esto podría interpretarse como parte de la formación de políticas), decisiones sobre a quién promover, decisiones sobre capacitación para individuos, decisiones específicas de despido , y similares, todo encaja aquí.

La ambigüedad en estas tareas no es particularmente alta si existe un conjunto bien formado de políticas y prácticas de recursos humanos; sin embargo, los resultados son ruidosos y la retroalimentación puede retrasarse considerablemente. Las interdependencias con otras partes del negocio pueden ser sustanciales; Los encargados de la toma de decisiones deben tener un “panorama general” bastante bien desarrollado de la organización o, al menos, de la función específica involucrada. Debido a la reputación y los efectos de comparación social, estas tareas son predominantemente funciones de tutor, aunque especialmente cuando se trata del reconocimiento del talento y la ubicación precisa de las personas, están involucrados algunos aspectos importantes.

– Mantenimiento de registros, cumplimiento y prestación de servicios de personal. Aquí tenemos en mente aquellas tareas que, desafortunadamente, han llegado a dominar las percepciones de muchos gerentes de línea de lo que hace el Departamento de recursos humanos: informes de cumplimiento; mantener registros de empleados; completar formularios para beneficios y nóminas; y así sucesivamente, hasta comprar las bebidas y la pizza para la explosión de cerveza de los empleados programada regularmente.

Aquí no hay mucha ambigüedad y el rendimiento se controla con bastante facilidad. El trabajo es una mezcla de algunas tareas de tutor y principalmente de soldado de infantería: arruinar los informes de cumplimiento puede poner a la empresa en problemas con las autoridades legales, y una oficina de malos beneficios puede reducir la moral de los empleados con bastante rapidez, pero la administración que no está completamente dormida o complaciente generalmente puede evitar los grandes desastres en este ámbito.

Esta enumeración de las tareas involucradas en la gestión de recursos humanos ayuda a aclarar un problema raíz de cómo los recursos humanos se organizan tradicionalmente. En la organización tradicional, esto agrupa todas estas tareas, una pequeña fracción de las actividades representa una gran proporción del valor agregado por la función, creando potencial al alza y / o ayudando a la organización a evitar desastres a la baja. En contraste, la mayoría de las actividades realizadas, medidas por el tiempo gastado o el papel consumido, son las tareas rutinarias de los soldados de infantería, percibidas por agregar poco valor por los gerentes y empleados. Cumplir con las reglas y completar los formularios impuestos por los recursos humanos centrales con respecto a las búsquedas de trabajo, la evaluación del desempeño o la compensación y los beneficios, o la obligación de tener un representante de recursos humanos presente durante una conferencia sensible con un subordinado, con frecuencia no se considera que ayude mucho. . Y los empleados, una vez que son contratados, a menudo interactúan con el departamento de recursos humanos solo cuando tienen un problema o inquietud, por lo que tampoco pueden tener una visión especialmente positiva de la función.

En cualquier caso, no es del todo sorprendente que una función que se percibe como responsable de explicar los programas de beneficios, procesar formularios de cambio de dirección, cumplir con regulaciones gubernamentales y hacer cumplir políticas que limitan la discreción de los gerentes sobre cómo pueden tratar a los empleados. o que se promociona como la “conciencia” o el “lado más amable y gentil” de la corporación, es poco probable que sea visto como un socio comercial estratégico, duro y de mentalidad dura.

Además, es más fácil medir qué tan bien le está yendo al departamento de recursos humanos en términos de llenar formularios y entregar servicios de rutina; Es mucho más difícil medir qué tan bien funciona en la formulación e implementación de una estrategia de recursos humanos.