Un amigo recientemente me confió que tenía un nuevo Gerente Regional para reportar. Su empresa es un distribuidor nacional de suministros industriales vendidos principalmente a empresas manufactureras. No sabía demasiado acerca de su nuevo jefe, aparte de que de repente quería monitorear toda la actividad de ventas en todas las oficinas en el sureste, de las cuales hay varias. Para hacerlo, le pidió a la fuerza de ventas que le enviara un correo electrónico directamente con todas sus listas diarias de contactos de clientes y transacciones de ventas del día. En otras palabras, el Gerente Regional intercedía y realizaba el análisis típicamente realizado por los Gerentes de Ventas locales. El Gerente Regional dio un paso más y comenzó a contactar a la fuerza de ventas directamente en lugar de pasar por los Gerentes de Ventas. Traducción: el Gerente Regional se había embarcado en un programa de microgestión en lugar de dejar que los Gerentes de Ventas locales hicieran su trabajo.

Esto me hizo pensar en cómo el Gerente Regional estaba haciendo su trabajo y los sistemas que lo respaldan. Al especificar los requisitos de información para una empresa, debe tener en cuenta los tipos de acciones y decisiones a ser respaldadas que pueden ser clasificadas por PCO, es decir, Política-Control-Operativo. Dentro de cualquier empresa, hay tres niveles fundamentales de funciones comerciales que se deben admitir:

* Información sobre políticas: utilizada por la gerencia ejecutiva para dirigir el negocio e incluye elementos tales como resúmenes operativos, pronósticos y análisis de tendencias.

* Información de control: utilizada por la gerencia media para controlar las operaciones e informar a los ejecutivos; Esto generalmente incluye informes de estado, resúmenes departamentales, análisis de cuotas y cronogramas.

* Información operativa: se utiliza para respaldar las actividades diarias de la empresa, como realizar y procesar pedidos, verificar el estado de los pedidos y una miríada de otras actividades para apoyar a los clientes.

La información también tiene el matiz de depender del tiempo para realizar las diversas funciones comerciales de manera oportuna. No es sorprendente que una empresa requiera una respuesta más rápida a nivel operativo que a niveles superiores. Para ilustrar:

* La información operativa generalmente se requiere “a pedido” (también conocido como “a pedido”) o diariamente. En última instancia, esto representa las transacciones básicas del negocio para recopilar datos. La información diaria también es útil para cosas como resúmenes de final de día y para formular horarios diarios.

* La información de control generalmente consiste en resúmenes diarios, semanales y mensuales para que la gerencia intermedia pueda monitorear las operaciones. Las consultas aleatorias “a pedido” pueden realizarse periódicamente, pero no suelen formar parte de la rutina normal de la gerencia media.

* La información sobre políticas normalmente incluye resúmenes y proyecciones semanales, mensuales, trimestrales y anuales necesarios para la planificación a largo plazo. Una vez más, las consultas aleatorias “a pedido” pueden realizarse periódicamente, pero generalmente no forman parte de la rutina normal de la administración ejecutiva.

Si un gerente pasa una cantidad excesiva de tiempo llevando a cabo el procesamiento “a pedido”, como parece estar haciendo el nuevo jefe de mi amigo, significa un par de cosas: Primero, con toda probabilidad, el gerente no está delegando la responsabilidad adecuadamente y ha establecido Su área de la empresa en un camino de microgestión. En segundo lugar, significa que los sistemas de información de la compañía no sirven adecuadamente al negocio, o el nuevo Gerente Regional simplemente no sabe cómo usarlo y, en cambio, está intentando reinventar la rueda ideando su propio sistema para obtener la información. Si es esto último, puede estar trabajando en desacuerdo con el departamento de sistemas de la compañía, introduciendo así procesos y datos redundantes que pueden conducir a resultados contradictorios (también conocidos como “datos sucios”). En el caso de mi amigo, sospecho que el Gerente Regional es culpable de todo lo anterior.

Ciertamente no hay nada de malo en querer obtener la información adecuada para respaldar las funciones comerciales que se le imputan, pero si resulta en problemas de moral de los empleados o información no válida, debe preguntarse si la persona equivocada está dirigiendo el programa.

Los gerentes deberían hacer un examen de conciencia; ¿Realmente necesitan esa información o están interfiriendo con las responsabilidades de los demás? Mi consejo para los gerentes es simple: delegue responsabilidades, responsabilice a las personas y salga de su camino. “Administrar más, supervisar menos” – Ley de Bryce

¡Mantener la fe!


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